Stappenplan WMS-selectie

Een nieuw warehouse-managementsysteem (WMS) kan flink besparen op operationele kosten en diensten aan klanten verbeteren. De implementatie van een WMS is echter complex en intensief en verloopt in de praktijk niet altijd succesvol. Regelmatig blijven procesverbeteringen beperkt en worden deadlines ondanks fikse inspanningen overschreden, evenals budgetten. Dit vraagt om een gedegen voorbereiding. Daarom presenteren we een stappenplan voor de selectie van een WMS:

1. 1. Doelstellingen verankeren
   2. Proces stroomlijnen
   3. Keep it simple
   4. Inpassen WMS in IT landschap
   5. Opstellen Programma van eisen
   6. Opstellen business case
   7. Samenstellen shortlist
   8. Doorlichten WMS-aanbieders
   9. Selecteren voorkeursleverancier
   10. Contracteren

Stel het projectteam samen uit mensen die het huidige magazijnproces kennen en kunnen meedenken over toekomstige verbeteringen. Zorg ook voor input van de IT-afdeling in het projectteam voor technische aspecten.

1. Doelstellingen

Welke doelstellingen wil je met het project wilt bereiken? Is dat betere leverbetrouwbaarheid, kortere levertijd, hogere productiviteit of uitgebreidere informatievoorziening? Of staat het invoeren van nieuwe diensten hoog op je verlanglijstje. Denk bijvoorbeeld aan het ontsluiten van nieuwe afzetkanalen (e-commerce) of het leveren van toegevoegde-waarde diensten (value added logistics). Of zijn er doelstellingen op IT-gebied als het garanderen van de continuïteit van het systeemonderhoud of het vervangen van verouderde technologie.

Het is verstandig om doelstellingen concreet te maken. Bijvoorbeeld een gewenste leverbetrouwbaarheid van 99,95% van de orderregels en een doorlooptijdverkorting van 48 uur naar 24 uur met een tijdige beschikbaarheid van 99% van de orderregels. Welke pieken en dalen verwacht je in de toekomstige goederenstroom. Pas als we weten hoe vaak handelingen plaatsvinden, binnen welk tijdsbestek en met welke betrouwbaarheid, kunnen we geschikte werkwijzen ontwerpen. Als een leverbetrouwbaarheid van 99% van de orderregels afdoende is, dan volstaat waarschijnlijk een extra controle aan het eind van het pickproces. Dat is ook zonder nieuw WMS te realiseren. Streven we echter naar een betrouwbaarheid van meer dan 99,9% dan is volledige tracking & tracing met barcodelabels en scanning een vereiste. De doelstellingen verankeren de logistieke verbeteringen in het project.

2. Stroomlijn Processen

Met de doelstellingen in het achterhoofd kun je de operatie gaan stroomlijnen. Bedenk vooraf welke optimalisaties je wilt bereiken met het nieuwe pakket. We stippen enkele veel voorkomende verbeteropties in WMS-projecten aan. Het boek Highly Competitive Warehouse Management geeft meer ideeën over het stroomlijnen van magazijnen.

Papierloos Magazijn

Moderne magazijnen werken papierloos. Order-pickers hebben geen papieren picklijsten meer, maar ontvangen en bevestigen hun taken via mobiele terminals met barcodescanners. Het WMS controleert direct alle uitgevoerde taken, waardoor het aantal fouten sterk daalt. Bijkomend voordeel is dat alle werkzaamheden in real-time worden geregistreerd waardoor je een goed zicht hebt op de voortgang. Een alternatief voor mobiele terminals is voice picking. Order-pickers dragen dan headsets waardoor ze gesproken taken horen en ze bevestigen in gesproken tekst via de microfoon.

Smart Warehousing

Het WMS weet precies waar de medewerkers zich bevinden en welke taken nog openstaan. Met deze informatie poogt het WMS rijtijden en wachttijden te minimaliseren. Ook weet het systeem welke locaties beschikbaar zijn voor een intelligente locatietoewijzing voor ontvangen pallets. Zo kan het WMS op vele manieren zorgen voor slimme sturing.

Kortere doorlooptijd

De markt vraagt om snelle leveringen. Dit betekent dat verkooporders niet de hele dag in het ERP opgespaard kunnen worden, maar direct doorgestuurd worden naar het WMS. Dat heeft een flinke impact. Als binnenkomende orders dezelfde dag nog moeten worden uitgeleverd, dan is een intelligente besturing nodig om orders met meer en minder spoed naadloos te combineren.

Kleinere buffers

In veel magazijnen vinden we buffers die veroorzaakt worden door een gebrekkige afstemming tussen processen. Een praktijkvoorbeeld: Een magazijn heeft een pickgebied met zevenhonderd picklocaties waaruit slechts driehonderd verschillende artikelen verzameld worden. Toch ligt het pickgebied helemaal vol. De responstijden voor het aanvullen van het pickgebied zijn dermate lang en onbeheersbaar dat men genoodzaakt is meerdere pallets per artikel in het pickgebied te leggen. Een slim WMS kan deze buffering sterk terugdringen, waardoor er wellicht twee keer zoveel artikelen in het gebied passen.

Nieuwe processen

Met een WMS zijn wellicht nieuwe processen mogelijk die de bestaande software niet ondersteunt. Een eenvoudig voorbeeld is het verzamelen van volle pallets rechtstreeks uit de bulkvoorraad wanneer een klant een pallethoeveelheid of meer bestelt. Zulke grote hoeveelheden uit de pickvoorraad verzamelen is arbeidsintensief. Een meer complexe procesintroductie is cross-docking. Door goederen met openstaande orders niet in opslag te nemen maar direct naar een laadperron te rijden, hoeven minder inspanningen geleverd te worden en zijn de goederen sneller beschikbaar.

Magazijnbeheer

Met een WMS kan het magazijn eenvoudiger beheerd worden. Het WMS kan vooraf een redelijke inschatting maken van de benodigde capaciteit zodat hier rekening mee kan worden gehouden in de planning van de personeelsinzet. Gedurende de dag geeft het systeem inzicht in de voortgang van de processen zodat tijdig ingesprongen kan worden als er vertragingen dreigen op te treden. Aangezien alle uitgevoerde taken in het WMS vastgelegd worden, is het systeem een interessante bron voor managementinformatie. De gegevens kunnen met een business intelligence systeem verwerkt worden tot de gewenste managementinformatie.

Interfacing & Documentatie

Ten slotte bespaart een WMS op administratieve werkzaamheden doordat het eenvoudig gegevens uitwisselt met andere informatiesystemen. Leveranciers kunnen zendingsgegevens elektronisch aan het WMS toesturen, zodat bij binnenkomst één scan voldoet om een pallet met goederen te identificeren en in te boeken. Artikelen identificeren en natellen gebeurt dan louter nog steekproefsgewijs. Uitgaande zendingen kunnen we van alle mogelijke labels en documenten voorzien en we kunnen automatisch een elektronisch bericht aan de ontvanger sturen. Voor logistieke dienstverleners worden nauwgezet de uitgevoerde diensten bijgehouden. De financiële afdeling ontvangt dan maandelijks een gespecificeerde factuur per opdrachtgever.

3. Keep It Simple

Als je de operatie tegen het licht houdt, moet je niet alleen streven naar hogere efficiëntie maar zeker ook naar eenvoud. Eenvoud zorgt voor minder maatwerk en betere beheersing.

Een praktijkvoorbeeld: Een groothandel heeft een volautomatisch pick-to-beltsysteem in gebruik genomen in het nieuwe distributiecentrum. Een dozen-opzetmachine plaatst lege dozen op de transportband. De dozen worden vervolgens volautomatisch naar pickstations gedirigeerd. Daar leggen de orderverzamelaars de gevraagde spullen in de doos waarna de doos zijn weg vervolgt. Dit ontwerp vergt echter een grenzeloze intelligentie van het WMS om te zorgen dat werkstations niet vollopen/leeglopen.

Als voor een klant meerdere dozen nodig zijn, dan wordt iedere doos bij voorkeur uit aaneengesloten secties verzameld. Een nadere analyse van het orderstructuur maakt duidelijk dat de dozen, tot ze compleet zijn, vrijwel nooit een pickstation overslaan.  Er is daarop besloten het ontwerp te herzien en de dozen na ieder pickstation handmatig door te schuiven naar het volgende pickstation. Zodra een doos compleet is, wordt deze op de transportband geplaatst en afgevoerd. Lege dozen worden bij de verschillende pickstations handmatig opgezet zodat de werklast als vanzelf wordt gebalanceerd.

Het vereenvoudigde ontwerp spaart niet alleen een dozen-opzetmachine en een sorteerinrichting uit, het maakt ook de WMS-implementatie een stuk eenvoudiger. Bovendien komt het de productiviteit ten goede, omdat de leegloop op de stations wordt teruggedrongen.

4.     IT-landschap

Een WMS staat niet op zichzelf. Doorgaans is het verbonden met een ERP waarin artikelen, voorraden, inkoop- en verkooporders worden vastgelegd. ERP en WMS wisselen onderling informatie met elkaar uit. Voor het plaatsen van inkooporders en het accepteren van verkooporders is het noodzakelijk dat het ERP over de laatste voorraadstanden beschikt. Het WMS dient dus alle binnenkomende en uitgaande goederenbewegingen en alle voorraadcorrecties terug te melden.

Andere informatiesystemen waarmee WMS communiceert, zijn bijvoorbeeld transport-managementsystemen, carrier-managementsystemen, douanesystemen, financiële systemen voor facturatie van logistieke diensten, business intelligence systemen, ticketsystemen voor het opvolgen van vragen/klachten door de customer service afdeling en warehouse control systemen (WCS) voor de aansturing van gemechaniseerde material-handling­systemen.

Inventariseer aanwezige systemen en schets het IT-landschap. Geef aan welke functies door omliggende systemen afgehandeld worden en welke door het WMS. Maak een lijst met berichten die WMS met de systemen moet uitwisselen. Het bouwen van interfaces tussen systemen is een lastig en kostbaar onderdeel van het WMS-project. Het is belangrijk dit goed in kaart te brengen.

Er zijn tegenwoordig gespecialiseerde integratieplatforms die de communicatie tussen de systemen verzorgen. Zeker als er veel systemen betrokken zijn, biedt dat voordelen.

5.     Programma van eisen

Er zijn diverse manieren om eisen en wensen voor een WMS vast te leggen. Regelmatig worden hiervoor vragenlijsten opgesteld. Het gebruik van vragenlijsten bij pakketselecties heeft echter twee nadelen. Ten eerste is de context onvoldoende duidelijk: Waar in het proces is de functie nodig? Welke informatie is beschikbaar? Ten tweede geeft een vragenlijst geen compleet beeld van de eisen en wensen. Wat wordt er nog meer verwacht van het WMS? Het is dan moeilijk voor de leverancier om een goede inschatting van complexiteit en prijs te geven.

Een meer geschikte methode is de toekomstige processen met besturingsregels te beschrijven. Dit geeft een compleet beeld van je eisen en wensen in een duidelijke context. Het hoeft niet veel tijd te kosten en je voorkomt dat je iets vergeet.

De beschrijving vormt de basis van het programma van eisen dat je straks naar leveranciers gaat sturen. Het programma van eisen bestaat verder uit de volgende onderdelen:

• Algemene ondernemingsinformatie;
• Aanleiding en doelstellingen van het project;
• Tijdsplanning voor selectie en implementatie;
• Inkoopvoorwaarden;
• Open vragen over leveranciersorganisatie, pakket, projectaanpak, nazorg etc.;
• Beoogde IT-koppelingen met andere systemen
• Technische IT eisen en wensen;
• Logistieke kentallen over aantal gebruikers en omvang van goederenstromen;
• Tabel waarin leveranciers hun prijsopgaves kunnen specificeren.

6.     Kosten en baten

Voordat directies goedkeuring geven voor een nieuw WMS wensen ze een financiële onderbouwing. In het kader staan de belangrijkste kostenposten op een rij. Hierbij maken we onderscheid tussen de eenmalige investering en de jaarlijkse kosten. Met behulp van prijsopgaven kan het projectteam een goede kostenraming maken.

De baten van een WMS-project vind je vooral in hogere productiviteit van mensen, zowel in fysieke als administratieve processen, ofwel lagere personeelslasten. Daarnaast kan een WMS leiden tot kortere doorlooptijden, hogere leverbetrouwbaarheid, betere voorraadbetrouw­baarheid en efficiëntere ruimtebenutting. Deze verbeteringen komen tot uitdrukking in lagere huisvestings- en voorraadkosten en wellicht een hogere omzet. Ook op het systeemonderhoud kunnen besparingen gerealiseerd worden.

De baten zijn doorgaans lastiger in te schatten dan van de kosten. Toch is het mogelijk een betrouwbare indicatie te vinden. Beleg hiervoor een bijeenkomst met de verantwoordelijken en stel gezamenlijk een lijst op met potentiële optimalisaties. Vervolgens is het zaak om per optimalisatie de baten in te schatten. Bovendien moeten de verantwoordelijken zich committeren aan de verbeteringen. Op deze manier veranker je de besparingsdoelstellingen in het project. Dat was immers onze eerste succesfactor.

Als je de kosten en baten ingeschat hebt, dan kun je een terugverdientijd berekenen. De jaarlijkse operationele kosten worden met de baten verrekend. Een typische terugverdientijd voor een WMS is anderhalf tot drie jaar.

7. Shortlist

Zodra het projectteam goedkeuring heeft gekregen van de directie, kun je op zoek naar een geschikt pakket. Probeer onze onafhankelijke online selectietool. Het is hiervoor een handig hulpmiddel. Ook congressen en beurzen leveren zinvolleinformatie op. Als dit onvoldoende duidelijkheid biedt, kun je eerst een longlist van meerdere leveranciers aanschrijven. Deze leveranciers beantwoorden een korte lijst met essentiële vragen. Hieruit selecteer je een shortlist van drie tot vier geschikte kandidaten.

Let bij de selectie van de shortlist goed op de prijsklasse van het pakket en de ervaring van de leverancier:

• in de eigen branche;
• in magazijnen van overeenkomstige complexiteit en omvang;
• in operaties met soortgelijke processen als cross-docking of value added logistics;
• met de aansturing van vergelijkbare material-handlingsystemen (automatische kranen, sorteerinstallaties, etc.);
• met koppeling van het WMS aan dezelfde informatiesystemen (ERP, TMS, ritplanning).

Ervaring is essentieel. Als een leverancier iets voor de eerste keer doet, dan brengt dit onmiskenbaar risico’s met zich mee. Onvoorziene problemen leiden gemakkelijk tot vertragingen van vele maanden (tot soms zelfs jaren) en fikse extra inspanningen. Van tevoren zullen leveranciers dit soort risico’s bagatelliseren, al dan niet om commerciële redenen. Wil je toch proefkonijn zijn, doe dan grondig onderzoek vooraf en begin met een pilot-project waarin de leverancier eerst de nieuwe functionaliteit oplevert. Pas na een succesvolle afronding teken je voor het volledige project.

Kijk ook naar de organisaties van de leveranciers. Hoeveel mensen hebben ze beschikbaar? Waar zijn ze gevestigd? Welke talen spreken ze? Hebben ze voldoende capaciteit om je project binnen de gewenste doorlooptijd uit te voeren? Een ander belangrijk criterium is de technologie die de leverancier gebruikt voor software, cloud en integratie. Voldoet dit nog aan de hedendaagse standaarden? Met de antwoorden op deze vragen kun je een geschikte shortlist kiezen.

Stuur het programma van eisen naar de leveranciers op de shortlist en geef hen enkele weken de tijd om het programma van eisen te beantwoorden. Specificeer hoe geantwoord moet worden. Dit maakt het achteraf een stuk eenvoudiger om de aanbiedingen te vergelijken. Het komt de kwaliteit van de beantwoording ten goede wanneer je leveranciers tussentijds uitnodigt om het magazijn te bezoeken en je specifieke uitdagingen te bespreken.

8. Demo

Nadat het projectteam de antwoorden op het programma van eisen heeft ontvangen van de WMS-leveranciers, komt misschien wel het belangrijkste onderdeel van de selectie: de pakketdemonstratie. In de ‘demo’ daagt het projectteam de leveranciers uit om met het pakket je voornaamste magazijnproblemen op te lossen. Een standaarddemo waarin de leverancier laat zien dat het pakket in staat is goederen in, op en uit te slaan is nutteloos. Dat kan namelijk ieder pakket. De verschillen tussen de pakketten komen pas tot uitdrukking in de bijzondere processen en in de onderliggende logica.

Het projectteam bereidt een uitdagende demo-case voor waarin zes tot acht complexe en essentiële magazijnvraagstukken aan bod komen. Schets in de cases uitsluitend het probleem dat opgelost moet worden, niet de oplossing die je voor ogen hebt. Het is goed mogelijk dat de leverancier een andere oplossing heeft die even goed of zelfs beter werkt. Geef de leverancier de beschikking over enige bedrijfsspecifieke data, zoals de namen en kenmerken van enkele artikelen, leveranciers, klanten, et cetera. Dit bevordert de herkenbaarheid van de demo.

Trek per leverancier een volledige dag uit voor een demo. Tijdens de demo dient de discussie te gaan over de manier waarop het WMS de problemen kan oplossen. Een WMS is doorgaans een standaardpakket waarin parameters, business rules en work flows bepalen hoe processen verlopen. Het pakket is zodanig ontworpen dat het verschillende situaties kan ondersteunen. Er zijn echter ook gevallen waar de leveranciers niet aan gedacht hebben. Een willekeurig voorbeeld: we noemden in stap 2 de mogelijkheid om volle pallets rechtstreeks uit de bulkvoorraad te verzamelen als een klant een grote hoeveelheid bestelt. Welke keuzes maakt het WMS echter als een magazijn twee verschillende standaard-pallethoeveelheden voor een artikel hanteert?

Neem dus ook een kijkje onder de motorkap hoe het WMS jouw magazijnprocessen kan vormgeven om te beoordelen of het voldoende ondersteuning biedt. Het volstaat niet om alleen de schermen van het WMS te bekijken.

9. Objectieve Keuze

Voor het maken van een objectieve keuze, moet het projectteam over alle relevante informatie beschikken. Openstaande punten worden uitgewerkt en zwakke punten uit demo’s nader onderzocht. Ga op bezoek bij bestaande pakketgebruikers om hun ervaringen te horen. WMS-leveranciers kunnen geschikte referentiebezoeken voor je organiseren. Wees niet bescheiden tijdens je bezoek en vraag door. Gebruikers kunnen geneigd zijn het op te nemen voor hun leverancier om de relatie goed te houden. Vraag bijvoorbeeld om de tip, top en flop: “Wat zou je de volgende keer anders doen met de kennis van nu?”, “Waar heeft de leverancier of het pakket je verwachtingen overtroffen?” en “Kun je één of twee dingen noemen die niet goed zijn verlopen in het project?”.

Pas als je alle informatie op een rijtje hebt, kun je een keuze te maken. Doe dit door met het projectteam objectieve scores toe te kennen. Kies tien tot vijftien criteria waarop je de pakketten wilt beoordelen. In de criteria moeten de pakketfunctionaliteit, de technische mogelijkheden, het implementatievermogen en het onderhoud & support naar voren komen. Ieder criterium krijgt een wegingsfactor en het geheel sommeert tot 100%.

Het is misschien opgevallen dat de kosten niet als keuzecriterium zijn opgenomen. De reden hiervoor is dat het lastig is om hier op voorhand een gewicht aan toe te kennen. Het is beter om eerst de andere criteria te evalueren en vervolgens af te wegen of de scores de kostenverschillen rechtvaardigen.

10.   Contractering

Voordat de afdeling inkoop begint met onderhandelen, is het belangrijk om duidelijk te weten wat er precies bij de aanbiedingen is inbegrepen. Dit betreft zowel de modules van het pakket als de uit te voeren werkzaamheden. Ook moet het projectteam achterhalen hoe de verantwoordelijkheden verdeeld zijn tussen de eigen onderneming, de WMS-leverancier en eventuele derde partijen in het project. Alles wat het projectteam van tevoren vastlegt, kan later niet tot meerwerk leiden.

Pas als alles duidelijk is, beginnen de onder­handelingen. Indien meerdere leveranciers voldoen, kan het projectteam overwegen om met twee leveranciers de onderhandelen te starten. Zolang er concurrentie is, heeft de onderneming een goede onderhandelingspositie. Let overigens niet alleen op de projectkosten maar ook op de jaarlijkse ­kosten. Deze laatste bedragen zo’n 20 procent van de licentieprijs wat gedurende de levensduur van het pakket nog aardig kan oplopen. Ook zijn er mogelijkheden om de software niet aan te schaffen, maar te betalen naar gebruik (software as a service).