15 sep KPI’s in het magazijn: wat werkt en wat niet

Wat onderzoek zegt over prestatie-indicatoren op de werkvloer

Vrijwel elk magazijn werkt met KPI’s. Productiviteit per uur, pickfouten, orderdoorlooptijd. Maar het meten van prestatie-indicatoren verandert op zichzelf niets. Het gaat erom wat het management en de medewerkers met de cijfers doen.

Met Sander de Leeuw, hoogleraar aan de Wageningen Universiteit, heb ik onderzocht welke manieren van werken met prestatie-indicatoren daadwerkelijk resultaat opleveren. Ruim honderd bedrijven vulden de enquête in. Van de twintig practices die we in de literatuur vonden, bleken er zeventien statistisch samen te hangen met gedrag dat tot betere prestaties leidt. Het onderzoek verscheen in 2011 in het wetenschappelijke tijdschrift Journal of Operations Management.

Wat KPI’s opleveren

Van de ondervraagde managers zag 71% een hogere productiviteit, 73% een verbeterde kwaliteit en 37% een hogere omloopsnelheid van de voorraad als direct gevolg van prestatie-indicatoren. In een flink deel van de gevallen ging het om meer dan 5% verbetering.

Het interessante zit in de combinatie. In de praktijk zie je meestal een wisselwerking: hogere kwaliteit gaat ten koste van productiviteit, of omgekeerd. Bedrijven met goed werkende prestatie-indicatoren realiseerden verbeteringen op meerdere doelen tegelijk. Ze wisten die uitruil te doorbreken.

Drie effecten die het verschil maken

De verbetering ontstaat niet door het meten, maar door het gedrag dat het meten oproept. We vonden drie clusters van gedrag die grotendeels onafhankelijk van elkaar optreden en alle drie samenhangen met betere prestaties.

Begrip. Management en werkvloer hebben een representatief en actueel beeld van de geleverde prestaties. Ze kennen de ondernemingsdoelen en begrijpen hoe hun werk daaraan bijdraagt. Knelpunten en onderliggende oorzaken zijn snel zichtbaar.

Motivatie. Medewerkers zien de indicatoren als middel om te verbeteren. Ze zijn gemotiveerd om goed te scoren, en ervaren dat goede prestaties daadwerkelijk bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Dat laatste vereist dat de doelstellingen van verschillende afdelingen op elkaar zijn afgestemd.

Focus op verbetering. Medewerkers begrijpen de verbanden tussen indicatoren en bedrijfsresultaten, en kunnen zelfstandig beslissingen nemen die het geheel ten goede komen. Ze zijn opgeleid in het interpreteren van managementinformatie en het analyseren van oorzaken. De indicatoren zijn verankerd in een verbetercyclus.

Definiëren van KPI’s

Gebruik een bestaand model. Bedrijven die werken met de Balanced Scorecard, EFQM, SCOR of een corporate standaard scoren beter dan bedrijven die zelf een meetmodel ontwerpen. Bestaande modellen hebben een heldere structuur en zorgen voor een volledig en gebalanceerd beeld.

Leid ze af uit je doelstellingen. Operationele indicatoren die voortkomen uit strategische en tactische doelen hangen samen met alle drie de gedragsclusters. Dit is een van de sterkste verbanden in het onderzoek.

Dek efficiency, effectiviteit én flexibiliteit af. Slechts 15% van de bedrijven doet dit, terwijl het duidelijk samenhangt met beter begrip op de werkvloer.

Definieer ze samen met alle betrokken afdelingen. Niet elke afdeling apart. Afgestemde indicatoren voorkomen dat afdelingen tegen elkaar in werken.

Werk met objectieve normen. Normen gebaseerd op klanteisen, benchmarking, tijdstudies of historische gegevens werken beter dan inschattingen van management of medewerkers. Met een objectieve norm geeft de indicator werkelijk aan of de prestatie goed is.

Invoeren van KPI’s

Doe het om de prestaties te verbeteren. Kosten verlagen of service verhogen, niet om te voldoen aan wetgeving of om mensen te beoordelen. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar het motief werkt door in hoe mensen het systeem ervaren.

Betrek teamleiders en uitvoerenden. Wie ze opneemt in het implementatieteam, raakt alle drie de gedragsclusters. Slechts 37% doet dit.

Besteed aandacht aan cultuurverandering en training. Prestaties worden concreet beoordeeld, medewerkers moeten verbanden leren zien en meedenken over optimalisaties. Bedrijven die hier actief in investeren zijn succesvoller.

Rapporteren van KPI’s

Bereken automatisch. Een vooraf gedefinieerd rekenmodel in Excel, Access of een BI-systeem werkt beter dan handmatig rekenen of de standaardrapportages uit ERP, TMS of WMS.

Maak de onderliggende details elektronisch beschikbaar. Naast de indicatoren zelf heb je de details nodig om oorzaken te achterhalen. Dashboards met directe doorklikmogelijkheden werken het best.

Rapporteer dagelijks aan de werkvloer. Dit hangt samen met alle drie de gedragsclusters, maar slechts 23% van de bedrijven doet het. Actuele cijfers spreken meer tot de verbeelding, doordat mensen zich de oorzaken nog kunnen herinneren.

Gebruik van KPI’s

Stel doelen op individueel of teamniveau. Niet op afdelings- of bedrijfsniveau. Dit is een van de sterkste verbanden in het onderzoek: mensen sturen op wat ze kunnen beïnvloeden. Doelen op afdelings- of bedrijfsniveau blijven een ver-van-mijn-bedshow.

Gebruik een vaste verbetermethodiek. Een aanpak die acties koppelt aan metingen, bijvoorbeeld de Deming-cirkel, hangt sterk samen met gericht verbeteren. Slechts 28% past dit toe.

Bespreek de resultaten tussen afdelingen. Structureel, niet incidenteel. Dit raakt alle drie de gedragsclusters.

Stuur op taak én relatie. Een leiderschapsstijl die beide evenveel aandacht geeft, werkt beter dan een eenzijdige.

De controverse: individueel meten

Het rapporteren van individuele prestaties roept weerstand op. Vaak wordt het geassocieerd met een systeem dat mensen voortdurend controleert.

Toch hangt het rapporteren van individuele prestaties — openbaar of vertrouwelijk — samen met meer verbetergericht gedrag. Wie het openbaar maakt, bijvoorbeeld met een lijst aan de muur, ziet geen aantoonbaar grotere sociale druk. Wel geeft het medewerkers beter overzicht van de totale prestaties, waardoor ze actiever meedenken.

Meten is wel iets anders dan beoordelen. Medewerkers werken meestal in teams en zijn van elkaar afhankelijk. Doelen op team- of individueel niveau werken, doelen op afdelings- of bedrijfsniveau niet.

Wat geen verschil maakt

Een derde van de bedrijven koppelt prestaties aan beloning of salarisverhoging. Die practice hangt met geen van de drie gedragsclusters significant samen, en tussen bedrijven met en zonder prestatiebeloning is geen verschil in verbetering te zien.

Dat geldt ook voor een tweede practice: een aparte staffunctie die de gegevens verzamelt en de indicatoren berekent. Van de negentien getoetste practices waren dit de enige twee die afvielen.

Nuttig voor wie overweegt een bonusregeling op te tuigen om prestatie-indicatoren van de grond te krijgen. De energie zit ergens anders.

Hoeveel practices pas je toe?

Een van de opvallendste uitkomsten gaat niet over welke practices je kiest, maar over hoeveel. Hoe meer je er toepast, hoe hoger de gerealiseerde verbetering — ongeacht de samenstelling.

Dat maakt het advies eenvoudiger dan het lijkt. Je hoeft niet eerst uit te zoeken welke aanpak het beste bij je past. Begin met een paar, en breid uit.

Gemiddeld paste een bedrijf er acht toe, met een spreiding van nul tot veertien. Er is dus vrijwel overal ruimte.

Waar het op neerkomt

KPI’s verbeteren prestaties op de werkvloer aanzienlijk. Die verbetering ontstaat door wat mensen met de cijfers doen: begrijpen waar ze staan, gemotiveerd raken om beter te scoren, en verbanden leren zien tussen hun werk en het resultaat.

Dat vraagt om een doordacht model, objectieve normen, snelle en gedetailleerde terugkoppeling, en doelen op het niveau waar mensen daadwerkelijk invloed hebben.

De Leeuw, S. en J.P. van den Berg (2011). Improving operational performance by influencing shopfloor behavior via performance management practices. Journal of Operations Management 29(3), 224-235. doi.org/10.1016/j.jom.2010.12.009 — het volledige artikel stuur ik je op verzoek toe.

Over de auteur
Jeroen van den Berg is auteur van Highly Competitive Warehouse Management en promoveerde aan de Universiteit Twente op warehouse-algoritmen. Sinds 1997 adviseert hij bedrijven over magazijnoptimalisatie en WMS, vanaf 2001 met zijn eigen bureau. Hij ontwikkelt Metrica, een Warehouse Optimization System.