Wat kan een logistiek manager doen om succesvol aan de slag gaan met prestatie-indicatoren? Een kiemgroep van de vereniging Logistiek management (vLm) heeft dit recent onderzocht. Jeroen van de Berg en Wilco Stel, beiden lid van deze kiemgroep, geven in hun expertartikel op logistiek.nl de belangrijkste resultaten van het onderzoek.

Waarom prestatie-indicatoren? 

Laten we met de belangrijkste uitkomst van het onderzoek beginnen: logistieke prestatie-indicatoren leveren geld op. Maar liefst 71 procent van de geënquêteerde managers zag een hogere productiviteit, 73 procent zag een verbeterde kwaliteit en 37 procent een hogere omloopsnelheid van de voorraad als direct gevolg van het toepassen van prestatie-indicatoren. In een flink aantal gevallen was er zelfs een prestatieverbetering van meer dan 5 procent. Wat verder opviel, was dat bedrijven vaak tegelijkertijd verbeteringen op de drie doelstellingen realiseerden. In de praktijk zien we doorgaans een wisselwerking tussen deze doelen, bijvoorbeeld dat een hogere productiviteit ten koste gaat van de kwaliteit. Prestatie-indicatoren weten deze ban blijkbaar te doorbreken.

Voorbeelden

In de literatuur staan veel verschillende manieren beschreven om met prestatie-indicatoren om te gaan. Hiervan heeft de kiemgroep er twintig onder de loep genomen. Een succesvolle toepassing van prestatie-indicatoren heeft bepaalde effecten die tot betere prestaties leiden. Voorbeelden van dergelijke effecten zijn dat de medewerkers de logistieke doelstellingen beter gaan begrijpen, dat ze meer gemotiveerd zijn om goede prestaties te leveren of dat ze actief gaan meedenken over logistieke verbeteringen.

Effecten

Uit de antwoorden van de logistiek managers konden we drie belangrijke effecten van logistieke prestatie-indicatoren afleiden. De drie effecten treden min of meer onafhankelijk van elkaar op, maar dragen alledrie bij aan betere logistieke prestaties. We hebben deze effecten genoemd: weten, motiveren en optimaliseren. Het onderzoek laat zien dat bedrijven die deze effecten bewerkstelligen, aanmerkelijk meer profijt hebben van de prestatie-indicatoren.

Wat hebben de bedrijven die erin geslaagd zijn deze effecten te bewerkstellingen anders gedaan dan hun minder succesvolle collega’s? Ook op deze vraag geeft het onderzoek een antwoord door zogenaamde best practices te benoemen. 

Objectieve normen

Een best practice is het gebruik van objectieve normen voor prestatie-indicatoren. Objectieve normen zijn bijvoorbeeld gebaseerd op de (externe) marktsituatie, zoals klanteneisen, benchmarking en marktconformiteit of op statistische (interne) metingen, zoals historische waarden of tijdstudies. Bedrijven met objectieve normen blijken beter te scoren dan bedrijven met subjectieve normen als inschattingen van het management of de medewerkers. Objectieve normen geven nauwkeurig aan of de prestaties werkelijk goed of slecht zijn.

Individuele prestaties

Een controverse is het rapporteren van de prestatie-indicatoren van individuele medewerkers. Vaak wordt dit geassocieerd met een big brother die de medewerkers voortdurend controleert. Het blijkt echter dat bedrijven die individuele prestaties meten beter scoren. Bovendien helpt het om de individuele prestaties openbaar te maken aan alle medewerkers, bijvoorbeeld door een lijst aan de muur. Het openbaar maken leidt niet aantoonbaar tot grotere sociale druk. Wel valt op dat het de medewerkers een beter inzicht geeft van de totale prestaties waardoor ze actiever meedenken over procesoptimalisaties.

Teamresultaten

Het meten van individuele prestaties betekent niet noodzakelijk dat de medewerkers daarop ook beoordeeld moeten worden. Vaak werken de medewerkers samen in teams van circa vijf tot tien man en is men van elkaar afhankelijk. Het blijkt dat bedrijven die de medewerkers beoordelen op teamresultaten significant succesvoller zijn met prestatie-indicatoren dan bedrijven die beoordelen op individuele, afdelings- of bedrijfsresultaten. In het bijzonder de twee laatstgenoemde criteria scoren matig. Blijkbaar beschouwen de medewerkers dat als een ver-van-mijn-bed-show.

Wilco Stel
Geboortejaar: 1966
Functie: consultant Business Intelligence
Bedrijf: QNH Enterprise Intelligence
Achtergrond: Binnen de ICT heb ik me toegelegd op Supply Chain Management. Ik heb me daarin gespecialiseerd  op het gebied van Advanced Planning en Scheduling en CPM.
Contact: Dit emailadres is beveiligd tegen spambots, u heeft javascript nodig om het te kunnen bekijken

Jeroen van den Berg
Geboortejaar: 1967
Bedrijf: Jeroen van den Berg Consulting
Additioneel: Spreker en docent op congressen/opleidingen op het gebied van warehousing.
Achtergrond: Toegepaste Wiskunde (Universiteit Twente, 1986-1992), AIO werktuigbouwkunde (Universiteit Twente, 1992-1996; gepromoveerd op het vraagstuk: Planning & Control of Warehousing Systems)
Kennisgebied: Warehouse management en prestatie-indicatoren.
Website: www.jvdbconsulting.com
Contact: Dit emailadres is beveiligd tegen spambots, u heeft javascript nodig om het te kunnen bekijken

Bron: Meten is meer dan alleen Weten